Creashock

Creashock

De werknemer echt centraal

NieuwsPosted by Dirk De Boe Sat, January 21, 2017 12:49:04

Tijdens workshops, kom ik in heel wat organisaties en heb ik vrij snel een gevoel over de cultuur die er heerst. Bij een aantal bedrijven voel ik meteen dat het goed zit. Zowel medewerkers als leidinggevenden werken er samen naar één doel. Ze hebben een missie en een visie die leeft op de werkvloer. In andere organisaties is dat niet het geval en hoor je een verschil als je praat met leidinggevenden dan wel met andere medewerkers.
Leidinggevenden hoor je volgende uitspraken over hun medewerkers doen:

- Ze zitten te veel in hun comfortzone

- Ze nemen weinig initiatief buiten hun normale werk

- Als ze dan toch buiten de box mogen gaan, komt er meestal niets

Mensen op de werkvloer zeggen over hun leidinggevenden vaak:

- Ze luisteren niet naar ons

- Als je met een idee komt, is het altijd te duur

- Ze geven ons geen tijd om iets nieuws uit te werken

Je hebt in dergelijke organisaties vaak een wij/zij cultuur en het lijkt dat er onvoldoende communicatie is of dat de medewerkers elkaar niet begrijpen. Het probleem zit meestal niet in communicatie alleen. Het zit veel dieper.

De werknemer echt centraal

De werknemer wordt in dergelijke organisaties niet centraal gesteld. Als je aan bedrijfsleiders en H.R. Managers vraagt of ze de werknemers belangrijk vinden, dan zeggen ze allemaal ja. Als je hen echter zou vragen of ze hun medewerkers ‘echt’ centraal zetten, dan is het antwoord minder overtuigend. Ze vinden de medewerkers wel belangrijk. Er worden dan ook diverse initiatieven genomen om de motivatie te verbeteren. Jaarlijks is er een tevredenheidsanalyse waarin de mensen hun grieven mogen opperen. Daarna wordt er een verbeterteam opgestart dat met de input een aantal acties op touw zet. Daardoor verbetert het wel, echter bovenstaande uitspraken verdwijnen er niet mee. Je krijgt zo geen echte verandering. Als je wil dat alle werknemers als één team aan de toekomst werken, dan zal je de werknemers centraal moeten zetten. In alles wat je doet.

De transformatieklok

Hoe kan je dat aanpakken? Door een visie te ontwikkelen waarbij je op verschillende aspecten werkt:

- De werkmotivatie: waarom komen mensen werken?

- De werkinhoud: waaraan werken mensen?

- De werkvorm: op welke manier mogen mensen werken?

- De werktijd: wanneer gaan de mensen werken?

- De werkomgeving: in welke fysieke omstandigheden werken mensen?

- Het netwerk: met wie werken mensen?

- Het werkmateriaal: met wat werken mensen?

- De evaluatie: hoe wordt het werk van mensen beoordeeld?

Samen vormen deze acht veranderwijzers de transformatieklok van een onderneming. Als je de werknemer echt centraal wil zetten, zal je aan alle acht moeten werken.

Holistische aanpak

Vaak werken organisaties immers aan één van deze acht veranderwijzers. Het probleem dat je dan hebt, is dat je ook een van de andere veranderwijzers tegenkomt. Als je daar niets aan doet, dan kom je vast te zitten. Stel dat een organisatie wil dat haar medewerkers met meer ideeën komen (veranderwijzer: werkinhoud), dan zou het best kunnen dat ze geconfronteerd wordt met de werkmotivatie (hoe krijg je mensen zover dat ze hun ideeën gaan delen?), de werktijd (krijgen de mensen daar wel tijd voor?), de werkvorm (op welke manier ga je dit organiseren?) alsook met het werkmateriaal (hoe kunnen mensen hun ideeën gaan uitvoeren?). En wellicht zal ze dat soort werk ook anders moeten gaan evalueren of er het netwerk van de organisatie bij betrekken. Een organisatie zal dit enkel duurzaam kunnen doen als ze een plan heeft voor alle veranderwijzers. Dat betekent niet dat ze aan alle acht tegelijk moet werken. Het kan best zijn dat ze met een van de wijzers begint om daarna ook andere veranderwijzers aan te pakken. Of ze pakt alle acht wijzers toe in een klein deel van de organisatie. Een proeftuin waar ze van leert en die ze later kan uitbreiden.

De klant centraal?

Je zou kunnen zeggen: staat de klant dan nog wel centraal? Dat is toch de belangrijkste persoon voor een bedrijf? Het is door de klant dat de organisatie kan voortbestaan. Dat hoeft volgens bovenstaand model geen probleem te zijn. Als je de werknemers centraal zet, dan zal de klant via hen automatisch op de eerste plaats komen.

Meer weten?

In een volgende blog zal ik telkens een van de wijzers van de transformatieklok in detail uitwerken. Je kan de blog verder blijven volgen op http://blog.creashock.be/#home

Daarnaast ga ik over bovenstaande graag in gesprek. Contacteer me hiervoor graag op 0474/949448 of stuur een mail naar dirk.deboe@creashock.be


De transformatieklok is geïnspireerd door het curriculaire spinnenweb van Van den Akker (2003) uit het onderwijs.





















Een innovatiecultuur is geen doel op zich

NieuwsPosted by Dirk De Boe Sun, October 23, 2016 15:50:15

Ik kom vaak in organisaties waarbij men zich realiseert dat de bestaande cultuur niet helpt bij de veranderingen waarvoor men staat. De leiding zegt dan vaak: ‘onze medewerkers nemen te weinig initiatief en blijven vaak in hun comfortzone zitten’, terwijl de medewerkers dan weer opmerken: ‘Als we met een idee bij onze leiding komen, is het toch nooit goed’. Een conservatieve houding of een wij-zij cultuur is nefast voor een organisatie en dat beseffen diverse organisaties meer en meer.

We hebben een tool nodig!

De fout die dan vaak gemaakt wordt, is dat men een programma of een tool gaat invoeren met als doel de cultuur te veranderen. Dat heeft echter vaak een averechts effect. Ik maakte het zelf diverse keren mee bij Philips waar men probeerde om grote veranderingsprojecten via een ellenlange presentatie door te drukken. Iedereen is blij als men aan de laatste dia is beland en men verder kan met het werk. Meestal gebeurt er nadien weinig, werkgroepen ten spijt. Een andere vaak gebruikte methode is dat er iemand wordt ingeschakeld die de cultuur gaat meten. Momenteel komen er meer en meer van dat soort tools op de markt. Door een aantal mensen te gaan interviewen, krijgt men een inzicht in positieve en negatieve invloedsfactoren. Daarna wordt er via een verbeterprogramma gefocust op de aspecten die minder goed scoren. Het probleem met deze aanpak is dat de innovatiecultuur door de medewerkers vaak gezien wordt als doel, niet als middel. Dat kan voor veel mensen kunstmatig aanvoelen.

Laat de mensen zelf ideeën bedenken

Ik heb goede ervaringen als je mensen zelf ideeën laat bedenken én realiseren. Het gaat hierbij liefst over dingen die rechtstreeks te maken hebben met hun werk of met interne of externe klanten die er mee bediend worden. Als medewerkers zelf ideeën mogen naar voor brengen, op een goede manier advies krijgen, daarna met deze ideeën aan de slag mogen gaan en ze tot slot ook mogen realiseren, ontstaat er vaak heel veel dynamiek en ondernemerschap.

Het is dus belangrijk om vooraf goed na te denken over wat je met de cultuurverandering wil bereiken. Wil je dat de mensen meer klantgericht gaan werken? Wil je een hogere leverbetrouwbaarheid? Wil je de kosten naar beneden halen? Wil je innovatieve producten en diensten aan je klanten aanbieden of wil je een kwaliteitsmindset? Eens dat je dat weet, kan je de ideeën van je medewerkers daar rond kanaliseren en zo vrij snel resultaten boeken.

Innovatiecultuur als bijproduct

Je zal zien dat, als je mensen stimuleert om rond het gekozen thema ideeën te bedenken, hen coacht om de ideeën een stapje verder te brengen via prototypes of simulaties zodat ze uiteindelijk een aantal ideeën naar de landingsbaan krijgen, dit hun gedrag verandert. Door het niet dusdanig als doel te benoemen, hebben de mensen vaak ook niet door dat ze aan het veranderen zijn. Als ze vol enthousiasme bezig zijn aan hun eigen idee, vergeten ze vaak de tijd en blijken ze ze veel ondernemender dan je voor mogelijk had gehouden. Dit gedrag werkt tevens aanstekelijk voor andere medewerkers, zeker als de personen die een idee hebben uitgewerkt, aandacht krijgen en positief in het zonnetje komen te staan.

Zelf aan de slag?

Er zijn verschillende manieren om mensen te betrekken bij het bedenken en realiseren van ideeën. Ondertussen heeft Creashock hierbij al heel wat organisaties begeleid: o.a. Philips, Donaldson, Eastman, SVK, Vygon, Lannoo, International Assistance Group, Europower, Melexis, Facil, … alsook heel wat voorbeelden verzameld hoe andere organisaties dit op een goede manier aanpakken.

Wil je met een aantal medewerkers geïnspireerd worden door enkele van deze voorbeelden om daarna samen te brainstormen hoe dit in jouw organisatie zou kunnen gebeuren?

Neem dan contact op met dirk.deboe@creashock.be of bel op +32474949448. De begeleiding kan in het Nederlands, het Frans en het Engels





Hoe samen tijd creëren?

NieuwsPosted by Dirk De Boe Sun, October 23, 2016 14:47:35

Als ik workshops geef of creatieve sessies begeleid, vraag ik vaak aan deelnemers: ‘wat houd er je tegen om creatief en innovatief te zijn’. Een van de antwoorden is dan steevast: ‘tijd’. ‘We zouden wel willen maar we krijgen onze projecten nu amper gedraaid.

En dat klopt ook vaak. Medewerkers rennen niet zelden de ganse dag van hot naar haar en moeten ook ’s avonds en in het weekend aan de bak om achterstallig werk of mails in te halen.

We morsen met onze tijd in onze organisaties

Nochtans verspillen we in onze organisaties ongelooflijk veel tijd. Dat medewerkers daar niet wakker van liggen, tot daar aan toe. Dat bedrijfsleiders en andere verantwoordelijken deze inefficiëntie blijven accepteren, is eigenlijk wel heel straf. Moest er in de fabriek een inefficiëntieverlies zijn van 20%, dan wordt er meteen een aktieplan en een taskforce opgericht. Dat we 20% van onze tijd en vaak veel meer verkwisten, vinden de leiders van onze organisaties blijkbaar niet erg.

Een opleiding time management is niet de oplossing

Uiteraard helpt het als iedereen zijn persoonlijke tijd beter benut. Bijvoorbeeld door je taken in te delen volgens het (niet) dringend/(on)belangrijk principe en daar de juiste keuzes te maken. Echter, de meeste tijd gaat verloren in de interactie tussen de collega’s. We zijn vaak kampioenen in het stelen van tijd. Wil je als organisatie tijd creëren, dan zul je het samen moeten doen.

Een week lang niet vergaderen

Hoeveel vergaderingen beginnen en eindigen op tijd? Hoeveel vergaderingen worden goed voorbereid? Van hoeveel vergaderingen wordt er een verslag gemaakt? Op hoeveel vergaderingen zitten mensen die er niet moeten zijn? Op hoeveel vergaderingen staat er vooraan iemand te presenteren terwijl iedereen zijn mails leest?

Een bedrijf in Nederland heeft ooit eens zijn medewerkers verplicht om een week lang niet te vergaderen. Tijdens die week zijn andere oplossingen naar boven gekomen maar hebben ze ook kunnen vaststellen dat bepaalde meetings niet meer nodig waren of te lang duurden.

In een start-up wordt er enkel vergaderd wanneer er behoefte aan is. Naarmate een organisatie groter wordt, is er meer nood aan structuur en overleg. Echter in veel van onze bedrijven zijn we hierin te ver gegaan en hebben we een vergadercultuur geïnstalleerd.

Een kaartje met vergadertips in elke vergaderzaal zal het wellicht niet doen. Wil je hier structureel iets aan doen, dan is er een gemeenschappelijk besef nodig en dienen er samen afspraken gemaakt en nageleefd te worden. Zo kan je bijvoorbeeld het waarom van de diverse vergaderingen eens in vraag stellen. Op die manier kan je massa’s tijd vrijmaken en ook een hoop sleur en frustratie uit je werkomgeving bannen.

We onderbreken elkaar om de 5 minuten

Een van de grootse tijdsvreters is je werk regelmatig moet laten vallen om iemand anders te woord te staan of om te antwoorden op een mail of een chatbericht. Het kost je verschillende minuten om weer te focussen op waar je mee bezig was. Veel mensen vragen zich op het eind van de dag vaak af wat ze die dag gedaan hebben. Of ze zijn gefrustreerd dat het werk dat ze zich voorgenomen hebben te doen, toch niet is gebeurd. We accepteren het ook niet van elkaar als we niet direct een antwoord krijgen. We willen op alles meteen een reactie. Dit gaat ten koste van veel efficiëntie bij onszelf en nog meer bij onze collega’s. Als organisaties mensen stimuleren om structureel te gaan voor blokken van tijd waarin ze niet onderbroken worden, wordt de tijd veel efficiënter gebruikt. Een van mijn medewerkers kloeg er destijds over dat hij te veel onderbroken wordt door zijn collega’s. Hij heeft een simpele oplossing bedacht: ‘In de voormiddag ben ik gesloten, in de namiddag en bij urgentie ben ik open’. Hij was positief verrast over de berg werk die hij vanaf dat moment elke dag kon verzetten. Dit is uiteraard niet in alle situaties mogelijk, maar in meer dan op je het eerste moment zou vermoeden.

Driehonderd mails per dag

Het aantal mails per dag dat je krijgt, lijkt wel een statussymbool geworden. Dit zorgt echter voor een continu drang om ze allemaal te beantwoorden en er vanaf te zijn. Echter, hoe meer we ze beantwoorden, hoe meer er terug komen. Toen Michel De Coster als bedrijfsleider begon bij een bedrijf, vroeg een van de medewerkers waarom hij zijn mail niet had beantwoord. ‘Was het meer dan 5 lijntjes?’, vroeg hij. ‘Ja’, antwoordde de medewerker. ‘Oh, dan lees ik het niet’, antwoordde Michel. Dat nieuws ging snel rond.

Mail waarvan je in copie staat slechts twee keer in de week lezen of jezelf bewust worden van het aantal mails die je verstuurt, zijn andere manieren om het mailverkeer drastisch te beperken. Ook hier is een gezamenlijke aanpak de enige weg. De leiding geeft hierbij natuurlijk best het voorbeeld.

En dan hebben we het nog niet gehad over …

De tijd die verkwist wordt aan het voorbereiden van saaie en inefficiënte presentaties waarbij niemand opkijkt van zijn laptop.

De tijd die sommige medewerkers verliezen omdat ze slecht of traag typen.

De tijd die veel van ons verliezen omdat we niet weten hoe we kunnen snellezen en tegelijkertijd meer onthouden.

De tijd die we besteden aan het ontwikkelen van verkeerde producten of diensten omdat we de klantenvraag onvoldoende duidelijk gemaakt hebben.

Zoals je ziet …

… snijdt het argument van ‘geen tijd’ niet altijd hout. We knoeien met tijd, we stelen tijd van elkaar en de 20% die ik aanhaalde is in veel organisaties nog zelfs een stuk hoger. Waar wachten we op?

Zelf aan de slag

Wil jij in je organisatie het tijdsprobleem samen en op creatieve wijze aanpakken? Dan kan je je hierin laten begeleiden door Creashock.

Neem contact op met dirk.deboe@creashock.be of bel op +32474949448.

De begeleiding kan in het Nederlands, het Frans en het Engels





Hoe creativiteit werkt – Jonah Lehrer

NieuwsPosted by Dirk De Boe Sun, April 10, 2016 16:00:39


Een boek met deze titel laat je als innovatie- en creativiteitsexpert normaal geen vijf jaar liggen. Het verscheen in 2011, was nummer 1 op de bestsellerslijst van de New York Times en Lehrer was ook actief bij Wired, The New Yorker en The Wall Street Journal. Referenties genoeg om dit boek snel te bestellen. Eigenaardig genoeg was het een creativtiteitsvaardigheid of, in dit geval, een gebrek er aan, dat mij er van weerhield om het boek vroeger te lezen: uitstel van oordeel. Lehrer werd immers kort na het verschijnen van het boek beschuldigd van zelfplagiaat (het recupereren van vroeger geschreven en gepubliceerde artikels) en van fabricaat (hij bleek enkele van de quotes van Bob Dylan in het boek te hebben verzonnen). In Amerika wordt daarmee niet gelachen wat betekende dat hij ontslag nam of moest nemen bij bovenvermelde gerenommeerde uitgevers. Tot ik het boek begin dit jaar toch heb gekocht en gelezen. Blij daarvoor want het is een heel waardevol en interessant boek. Ik ben het, en zo hoort het met een goed boek, niet overal en altijd eens met de auteur. Een samenvatting:

Hoe de Swiffer ontstond

Het begint met een prachtig verhaal bij Procter & Gamble die op zoek waren naar een nieuw schoonmaakmiddel. De chemici van het bedrijf braken er maanden hun hoofd over tot ze de opdracht uiteindelijk aan het designbureau Continuum gaven. Die verlieten in eerste instantie de chemische piste en gingen mensen observeren terwijl ze aan het poetsen waren. De doorbraak kwam er toen ze een vrouw gemorst koffiegruis zagen opvegen om daarna de resten met een vochtig doekje op te nemen. Plots kregen de mensen van Continuum het inzicht dat je niet noodzakelijk diende te werken met reinigingsproducten en met een dweil die je elke keer opnieuw moest schoonmaken. Je kon de dweil ook telkens vervangen. De Swiffer was geboren.

Vaak starten we bij het zoeken naar innovatieve producten of diensten vanuit de vorige versie. Goed observeren waar gebruikers zelf reeds oplossingen hebben gevonden voor een probleem, kan je opeens op een andere piste plaatsen. Met andere woorden, als je er met je neus op zit, zoals de chemici van Procter & Gamble dient de oplossing zich vaak niet aan.

Het smokkeluurtje bij 3M

Het is ook belangrijk in een organisatie om niet-productieve activiteiten deel uit te laten maken van het werk in plaats van voortdurende concentratie af te dwingen. Bij 3M noemen ze dat het smokkeluurtje: iedere collega mag 15% van zijn tijd besteden aan nieuwe ideeën. En dat het werkt bij 3M tonen de talloze innovaties die ze in de loop van de geschiedenis op hun naam schreven. Waarom is die ontspannen gemoedstoestand zo bevorderlijk voor creatieve inzichten? Wanneer onze geest ontspannen is – wanneer alfagolven door onze hersenen kabbelen – zijn we meer geneigd om de schijnwerper van onze aandacht naar binnen te richten. Dan komen we meer tot vergezochte associaties vanuit de rechterhersenhelft (zelf ben ik niet eens met de vermelding van de hersenhelft; wat ik lees van diverse onderzoekers, is dat we beter niet van een linker- en rechter hersenhelft spreken. Waar het precies in de hersenen plaats vindt is, wat mij betreft, irrelevant). Als we ons daarentegen verwoed concentreren, is onze aandacht doorgaans naar buiten gericht en op de bijzonderheden van het probleem dat we aan het oplossen zijn, aldus Lehrer. Pas als we afgeleid zijn, kunnen we het zachte stemmetje in ons achterhoofd horen dat ons vertelt over het inzicht. De antwoorden waren er altijd al, we waren alleen niet aan het luisteren. Soms helpt het om stil te staan bij irrelevante informatie, om alle losse associaties in de verre uithoeken van de hersenen af te luisteren, zegt de auteur.

Over het muurtje kijken

De enige voorwaarde voor de smokkeltijd die men bij 3M stelt, is dat de medewerkers hun ideeën delen met collega’s. Dat is een tweede verklaring voor het succes van 3M: door uitwisseling van ideeën ontstaat ‘conceptual blending’, het combineren van ideeën, zeker als dit gebeurt tussen mensen met een verschillende (technische) achtergrond. Het vermogen om afzonderlijke ideeën in onze geest naast elkaar te laten bestaan, zegt Lehrer, is een fundamenteel instrument van creativiteit. Inzichten komen vaak voor uit schijnbaar ongerelateerde gedachten. Onze zintuigen en onze ervaring verschaffen ons het vermogen om het materiaal in onze hersenen om te vormen, uit te breiden, af te zwakken of te herschikken. Zo gebruikten broers Wright hun kennis over het maken van fietsen om een vliegtuig te construeren; Johannes Gutenberg was oorspronkelijk een wijnperser en Henry Ford ontdekte zijn automatische productielijn door in een slachterij de dieren automatisch te zien ‘demonteren’. Bij 3M zorgen ze voor nog meer horizontale uitwisseling door medewerkers regelmatig van de ene naar de andere afdeling te verhuizen;

Dionysos en Apollo

Als je door aan iets anders te denken, plots een inzicht krijgt, dan is dat meestal niet af. Dat nieuwe idee – die 30 seconden durende uitbarsting van gamma golven – moet verfijnd worden. Dat werk is zelden leuk maar wel essentieel. Lehrer noemt dit de twee gedrevenheden. De dionysische gedrevenheid waarbij we het onbewuste omhelzen en de chaos accepteren, kan zorgen voor doorbraken en verrassende inzichten. Dit wordt ook divergent denken genoemd. Onverwachte ideeën zijn nodig als de logica niet werkt.

Het is de Apolinarische kunstenaar die probeert de aldus gecreëerde chaos op te helderen en de ideeën ook verder uitwerkt. Dit vergt nauwlettende aandacht en veel kritisch denken. Bij dit convergent denken draait het om analyse en aandacht. Op dat moment concentreren we ons op de benodigde informatie en vullen onze hoofden met relevante gedachten. We hebben dan ook het vermogen en de discipline nodig om ons vast te bijten in een probleem tot het zich over geeft. Creativiteit is dus een werkwoord, aldus Milton Glaser, een heel tijdrovend werkwoord. Als je een idee in je hoofd hebt en je wil het realiseren, zal het vaak een langdurig en moeizaam proces zijn.

Improvisatie vergt voorbereiding

Om optimaal gebruik te kunnen maken van je creativiteit heb je een arsenaal aan patronen nodig in de gereedschapskist van je hersenen. Bij jazzmuzikanten zijn dat heel veel akkoorden en noten die eindeloos geoefend zijn en er nadien als het ware onvoorbereid uitkomen. Bij schrijvers gaat dat over een eindeloos vocabularium dat ze zich in verloop van tijd eigen maken en waar dan als het ware onbewust kan uit gekozen worden. Pas als men zich hierover geen zorgen meer hoeft te maken en de machinatie van de hersenschors na hard werken en oefenen een feit is, kan er geïmproviseerd worden. Volgens muzikant Yo-Yo Ma is de beste manier van spelen als je volledig over je onbewuste kunt beschikken maar toch nog een beetje bewust bent. Zoals je ’s ochtends in bed ligt. Half slapend en zo luisterend naar wat het onbewuste ons vertelt. Door je echter te veel zorgen te maken of je een fout zult maken, leg je dit belangrijke proces lam. De inwendige stem die zegt dat je iets niet moet doen, is de stem die de improvisatie om zeep helpt. Het is dus belangrijk om het onderdrukken van handelen, waar velen onder ons in bedreven zijn, om te keren en onze controle los te laten zodat we optimaal gebruik maken van onze creativiteit.

Maak gebruik van de buitenstaander

Jonah Lehrer gelooft in het binnenbrengen van de buitenstaander. Iemand in de marge van het vakgebied die nieuwe ideeën introduceert in een branche vol patronen en gewoontes. Vaak is minder kennis belangrijk om een probleem te kunnen oplossen. Als je er te diep in zit, ga je oplossingen afschieten omdat je er problemen mee voorziet en omdat je weet dat een soortgelijke oplossing in het verleden ook niet werkte. Daarom vinden ook jongeren meer uit, zegt Lehrer. Omdat ze minder weten. Creativiteit neemt niet toe met de ervaring, tenzij je jezelf telkens scherp houdt. De outsiderscreativiteit is geen levensfase, het is een instelling. Sommigen doen dit door een nieuwe baan te nemen, anderen verdiepen zich in vreemde nieuwe vakgebieden of besteden hun tijd aan verwarrende problemen. Een van de meest verbazingwekkende manieren om een outsidersperspectief te cultiveren is om te reizen en om weg te gaan van de plaatsen waar we de meeste tijd doorbrengen. De aanraking met andere culturen zorgt dat mensen het besef krijgen dat er meerdere manieren zijn om de wereld te interpreteren. Het blijkt ook dat, als we fysiek in de buurt zijn van onze problemen en uitdagingen, ons denken aan banden wordt gelegd en we een meer beperkte reeks associaties bedenken. Jonah Lehrer besteedt ook een hoofdstuk aan stedelijke wrijving omdat in een grote stad heel veel culturen dicht op elkaar wonen wat een smeltkroes van inspiratie en creativiteit tot gevolg heeft.

Je kan ook je eigen buitenstaander worden door afstand te nemen. Bijvoorbeeld door je eigen werk een tijd weg te leggen. Een project, een blog, een boek, een presentatie voldoende lang opzijschuiven en daarna opnieuw met frisse ogen bekijken, zorgt dat je het plaatje weer helder ziet.

Het belang van sociale intimiteit

Soms is een creatief probleem zo ingewikkeld dat mensen hun verbeeldingskracht moeten bundelen. Als een juiste mix van mensen samenkomt en op de juiste manier samenwerkt, kan er magie ontstaan. Gezien de complexe problemen in onze maatschappij en bedrijven, wordt groepscreativiteit steeds belangrijker. Volgens Lehrer wordt het succes hiervan bepaald door het sociale intimiteit. Als er te weinig sociale intimiteit is (men kent elkaar niet), dan is er weinig horizontale uitwisseling en ontstaat er geen hecht team. Als er daarentegen te veel sociale intimiteit is, dan kent iedereen elkaar goed en worden vaak de gekende paden opnieuw bewandeld. Het meest succes boek je met een groep met gemiddelde intimiteit. Bedrijven zoals Pixar zorgen via hun architectuur en de fysieke plaats van kantine en toiletten dat mensen elkaar meer tegenkomen zodanig dat de kans op toevallige botsingen fel verhoogt. Verzamelpunten als koffiecorners zijn daarom cruciaal. Het blijkt dat de best presterende medewerkers die met de meest bruikbare ideeën komen telkens diegene zijn die het meest gesprekken voeren en over het beste netwerk beschikken.

Brainstormen werkt niet

Keith Sawyer, een psycholoog aan de universiteit van Washington vat het onderzoek hierover samen: tientallen jaren van onderzoek hebben aangetoond dat groepen die brainstormen op veel minder ideeën komt dan als hetzelfde aantal mensen alleen werkt en later hun ideeën uitwisselt. Jonah Lehrer gaat nog verder en zegt dat er maar één probleem is met brainstormen: het werkt niet. Volgens hem is uitstel van oordeel, een van de vaardigheden die bij brainstormen aan bod komt, de dooddoener. Om een goed idee te realiseren is er ook veel kritiek en discussie nodig. Na hem eerst het proces van divergentie en convergentie te hebben horen uitleggen via Dionysos en Apollo, is het raar dat hij deze denkwijze bij brainstormen niet lijkt te volgen. Volgens zijn definitie van brainstormen is deze beperkt tot de divergentiefase. Mensen komen samen en beginnen dan allemaal samen ideeën te bedenken en te roepen. Natuurlijk werkt dit niet. Terwijl een goede brainstormsessie veel voorbereiding vergt, er heel veel interactie tot stand gebracht wordt en zowel divergent als convergent denken aan bod komt, zoals ik al eerder schreef in deze blog.

Jammer dat er diverse mensen zijn die de ‘mythe van het brainstormen’ van Jonah Lehrer hebben overgenomen, zonder voldoende andere bronnen te hebben geraadpleegd. Op het Creativity World Forum maakte Debra Kaye net dezelfde fout door te stellen dat brainstormen niet werkt, eveneens zonder eerst haar definitie van brainstormen toe te lichten. Omdat het provocerend was wat ze zei, werd ze door het creatieve publiek op applaus onthaald dat daarmee niet besefte dat het zich in de eigen voet schoot.

Creatieve cultuur

Tot slot pleit Jonah Lehrer ook voor een samenleving waarin creatief talent gemakkelijk ‘geproduceerd’ wordt. Terecht merkt hij op dat het onderwijs hier een zeer grote rol in kan spelen. Daarnaast pleit hij ook voor een cultuur waarin creativiteit goed kan gedijen. Waar mensen aangemoedigd worden om risico te nemen en om iets nieuws te proberen. Waar falen goed staat op je C.V., waar er veel verscheidenheid in de interactie tussen mensen. Volgens Lehrer worden er door immigranten twee keer zoveel patenten gecreëerd dan door niet migranten. Ik vind dat hij in zijn boek wel een beetje te veel de link legt tussen creativiteit en het aantal patenten. Alsof er geen andere manieren zijn om uiting te geven aan onze creativiteit.











7 paradoxen voor een creatief 2016

NieuwsPosted by Dirk De Boe Sun, January 17, 2016 17:20:07

Urbanus Van Anus, de Vlaamse stand-up comedian, vertelde ooit over een man die eerst een fles wijn uitdronk, daarna een halve fles, dan een kwart fles en hoe minder hij dronk, hoe zatter hij werd. Het publiek begon meteen te lachen omdat het dronkenschap juist met meer drinken in verband bracht. Een paradox is een schijnbare tegenstelling, iets dat op het eerste zicht contradictorisch lijkt en achteraf toch heel wat waarheid bevat. Als je niet van plan bent om minder te drinken in 2016, dan kan je misschien wel enkele van onderstaande paradoxen proberen?

1) Denk minder na en word slimmer!

Toen we vroeger als student ’s avonds voor een moeilijk probleem stonden en we de oplossing niet vonden, dan stopten we er na een tijdje mee en sliepen er een nachtje over. Vaak hadden we ’s anderendaags de oplossing. Ik dacht vroeger dat dit kwam omdat we uitgerust waren. In realiteit heeft ons onbewuste die nacht doorgewerkt, alle opties met elkaar vergeleken en ons op een moment dat we er klaar voor waren, de oplossing aangereikt. Hetzelfde gebeurt als je op zoek bent naar een woord waar je niet op kan komen. Je zou het duizend keer zeggen maar je kan er niet op komen. Even aan iets anders denken en plots is het daar. Of stel dat je volgende week vrijdag een presentatie gaat geven aan je collega’s of aan een klant en je hebt er een uur voorbereidingstijd voor nodig, dan zou het kunnen dat je er pas volgende week donderdagnamiddag aan begint. De dag nadien geef je vervolgens die presentatie. Wat zal er in de dagen na de presentatie gebeuren? Er zullen nog heel wat ideeën binnenkomen die je had kunnen gebruiken voor je praatje. Als je daarentegen morgen al eens overloopt wat die presentatie zou moeten inhouden - zonder ze volledig uit te werken - dan gaat je onbewuste de dagen nadien reeds aan de slag en verzamelt het voor jou al heel wat informatie die je bij de uiteindelijke voorbereiding kan gebruiken. We hebben allemaal een antwoordapparaat gekregen. Spreek er in 2016 regelmatig een boodschap in!

2) Maak van patronen breken … een gewoonte

Een hond op de boerderij maakte elke ochtend een wandeling en sprong daarbij steeds over het tuinhek. Toen dat hek op een bepaald moment niet meer nodig was, werd het afgebroken. De hond bleef de dag nadien over het denkbeeldige tuinhek springen. We zeggen vaak: we moeten meer ‘out of the box’ denken. ‘De’ box bestaat eigenlijk niet. Iedereen heeft immers zijn eigen box. Dat komt omdat we allemaal een andere opvoeding en ander onderwijs gekregen hebben. We hebben andere situaties meegemaakt, we hebben een ander referentiekader, we hebben andere waarden. Wat we wel gemeenschappelijk hebben, is dat onze hersenen er niet van houden om buiten onze box te gaan en dat het ons moeite kost om onze dagdagelijkse patronen en gewoontes te doorbreken. We hebben deze routines wel nodig om met de complexiteit van het leven en het werk om te kunnen gaan. Maar deze patronen zorgen dat het af en toe ook saai kan zijn en dat het ons moeite kost om creatieve oplossingen te bedenken, iets wat we vandaag de dag meer dan ooit nodig hebben in ons leven en op ons werk. Je kan jezelf echter wel trainen om je patronen te breken, bijvoorbeeld door ’s middags op het werk eens met andere mensen aan tafel te zitten, door je fitnessronde eens omgekeerd te lopen, door een babbel te slaan met iemand die je niet kent, door een magazine te lezen dat je minder interesseert, door dingen te doen die je nooit eerder hebt gedaan, bijvoorbeeld. Zo krijgt je leven meer kleur en doe je eveneens veel inspiratie op.

3) Als je niet weet dat het onmogelijk is, dan kan het je lukken

Vaak hoor je mensen zeggen: ‘als ik het op voorhand had geweten, dan had ik het niet gedaan’. Meestal gaat het over een moeilijke prestatie die ze hebben neergezet: het beklimmen van een aartsmoeilijke berg, een marathon uitlopen, het wereldrecord tapbiljarten breken of een andere bijzondere inspanning. Niet dat ze niet fier zijn op hun prestatie, dat zijn ze net wel. Ze wisten echter op voorhand niet waar ze aan begonnen en net daardoor engageerden ze zich. De vloek van de kennis kan ons weerhouden om dingen aan te pakken die extreem moeilijk zijn. Soms zien we te veel beren op de weg of haken we af omdat we in staat zijn om de enorme inspanning die het gaat kosten, in te schatten. Toen ik anderhalf jaar geleden in mijn ondernemingsplan besloot om ook actief te zijn in de Brusselse, Waalse en Franse markt, wist ik nog niet hoe moeilijk het zou zijn om zeer goed Frans te spreken. Dus ik begon er aan. Pas onderweg realiseerde ik mij dat het een serieuze krachttoer ging zijn. Niet dat ik slecht Frans sprak maar voor een groep staan en zonder fouten spreken, is nog iets anders. Intussen is het me gelukt, het heeft me echter heel veel uren oefeningen en opleiding gekost. In mijn ondernemingsplan stond om een jaar later ook vloeiend Duits te kunnen spreken. Intussen heb ik dat plan met onbepaalde tijd uitgesteld. Waarom? Omdat ik weet welke enorme inspanning het me weer gaat kosten. Men zegt vaak: ‘bezint eer je begint’. Het omgekeerde geldt evenzeer: ‘begin eer je je bezint’

4) Als je gevonden hebt, heb je niet goed gezocht

Het gebeurt soms dat je iets onverwachts en bruikbaars vindt terwijl je op zoek bent naar iets totaal anders. Serendipiteit heet dat: zonder gericht te zoeken plots op een interessante vondst stuiten. Het vergt op dat moment wel een zekere alertheid om iets aan te vangen met wat je hebt gevonden. Een alertheid die de Britse leerkracht muziek miste toen hij in zijn klas twee van de vier Beatles had zitten. Serendipiteit is de kunst je oogkleppen af te zetten zodra je op een verrassing stuit. Het vermogen van een alerte geest om uit toevalligheden mooie conclusies te trekken of een prachtige associatie te maken met iets wat in je brein aan het broeden was. Zo zijn in de geschiedenis veel toevallige ontdekkingen gedaan. Zo kwam Georges de Mestral op een avond na een boswandeling met zijn hond thuis. De viervoeter hing vol klitten die de Mistral er moeilijk af kreeg. Hij had echter de alertheid om die klitten onder zijn microscoop te onderzoeken en zag allemaal haakjes die zich rond de lussen van kleding of vacht vastzetten. In plaats van dit als een probleem te zien, zag hij een gigantische opportuniteit. Het zou hem wel nog jaren kosten eer hij er in slaagde om Velcro (Velours – Crochet) te ontwikkelen. Maar het begint vaak met doelloos zoeken. Rond snuisteren zonder naar iets specifieks op zoek te zijn. En vaak ook niets vinden maar af en toe dan weer wel. Misschien is dat wel de oorsprong van het echte creëren. In plaats van gericht op zoek te gaan naar de bronnen waar je ingrediënten vermoedt voor je creatie en daar dan een sausje over te gieten, het toeval frequent en divers gaan opzoeken en deze informatie laten botsen met de verbeelding van jouw brein. Het blijkt dat voorbereide mensen die zich op het juiste moment weten te verbazen en die zo het onverwachte verwachten, beter in staat zijn om daadwerkelijk toevallige ontdekkingen te doen. Het geluk is immers aan hen die er op voorbereid zijn, zei Louis Pasteur. Dat het je dit jaar mag toelachen!

5) Als je angst hebt, dan durf je meer

Erich Käster zei ooit: ‘wie geen angst heeft, heeft geen fantasie’. Angst hoeft niet altijd slecht te zijn. Als we moeilijke dingen willen realiseren, dan maakt angst daar deel van uit. Immers wie zich afsluit voor zijn angst, sluit alles wat anders en gedurfd is buiten. Om iets te durven, moet je vaak de angst in de ogen kijken. Welke nieuwe dingen zou je immers nog doen als je niet een beetje bang was? Veel mensen denken dat we makkelijker tot onze passie en ons creatieve zelf zouden komen als we niet voortdurend geplaagd zouden worden door angst: faalangst, schrik voor publieke vernedering of angst voor het onbekende. Volgens hen moet je je angsten elimineren en word je zo vanzelf creatief en ondernemend. Nu kan je jezelf eens afvragen, wat je nog zou doen als je niet een beetje bang was. Misschien wel helemaal niets. Als je een stap in het onbekende zet, maakt angst daar net deel van uit. We moeten wellicht nog meer angst hebben voor de verleiding om ons gelaten bij de zaken neer te leggen en het status quo te behouden. Neen, angst kan een perfecte reisgezel zijn en ons op tijd uitdagen. En als we het dan toch durven, dan blijkt het achteraf meestal nogal mee te vallen. Meer nog, hoe meer je durft, hoe meer goesting je krijgt om nog meer te durven. Angst wordt op die manier een bondgenoot in een rijk proces van nieuwe dingen ontdekken. Trial en error is misschien wel een van de belangrijkste manieren van leren en angst maakt daar deel van uit. Mag ik je dan ook naast een goede gezondheid een portie angst toewensen dit jaar?

6) Door te kiezen verlies je niet, je wint!

Kiezen is verliezen, hoor je heel vaak zeggen. Bijna elke keer repliceer ik met: ‘Kiezen is winnen’. Het is net ‘niet kiezen’ waardoor je verliest. Als je alles in de lucht houdt, krijg je verlammingsverschijnselen waardoor je uiteindelijk niets realiseert. Of je gaat je energie verdelen over zodanig veel projecten of activiteiten dat ze elk afzonderlijk weinig vooruit gaan. Je kan immers zoveel in je mond steken dat je niet meer in staat bent om te kauwen. Natuurlijk is het zeer verleidelijk. In leven en werk liggen zoveel mooie uitdagingen en kansen op ons te wachten. Er zijn zoveel prachtige dingen die je in dit korte leven zou willen realiseren. De valkuil is net om er te veel te willen doen zodat het uiteindelijk bij ideeën blijft. Zorgvuldig selecteren wat je gaat doen en wat je niet gaat doen, is voorwaar een waardevolle oefening. Eens lenteschoonmaak houden in je hoofd en er een aantal dingen uitkieperen, schept ruimte voor nieuwe ideeën. Dat geldt niet alleen voor personen, evengoed voor organisaties. Wijlen Steve Jobs zei altijd dat het een van de moeilijkste en belangrijkste beslissingen van een onderneming is: beslissen wat je niet meer gaat doen om dan met volle drive te gaan voor minder.

Grote veranderingen sneuvelen niet omdat ze niet goed zijn. Meestal willen mensen te veel tegelijk realiseren en slagen ze er niet meer in om alle stappen goed te zetten zoals het creëren van een voldoende groot draagvlak bijvoorbeeld. Het komt er dus niet op aan om zoveel mogelijk te doen in zo weinig mogelijk tijd, zegt componist Dirk Brossé. De haas komt wel vroeger aan, de schildpad heeft onderweg meer gezien. Een manier om keuzes te maken, is om te kijken of je doel in overeenstemming is met je waarden. Draagt het bij tot jouw levenskwaliteit en die van anderen? Als je later terugkijkt op je leven, is het een doel waarop je trots zal zijn dat je het haalde of had je liever een ander doel gerealiseerd? Het leven is veel te kort om slechte wijn te drinken, het is eveneens te kort om doelen te realiseren die je weinig voldoening geven. Ook al zijn het geen verkiezingen dit jaar, hou er toch maar enkele bij jezelf.

7) Stilstaan is vooruitgaan

Stilstaan is achteruitgaan hoor je vaak, zeker in bedrijfsmiddens. Het moet vooruitgaan want de concurrentie zit niet stil. De medewerkers moeten natuurlijk mee in het jachtige ritme van steeds beter doen, steeds sneller, steeds goedkoper. Met als gevolg dat de mensen niet altijd meer de tijd hebben of nemen om stil te staan, zowel op bedrijfsniveau maar ook individueel. Terwijl het net goed is om af en toe halt te houden. Alleen zo kunnen we bijsturen. Af en toe een pauze zorgt er voor dat we niet alleen energie opdoen maar geeft ons ook de mogelijkheid om te reflecteren over wat er de voorbije tijd gebeurd is. Reflectiemomenten op het einde van de dag bijvoorbeeld, waarbij goede en mindere momenten overlopen worden en gekeken wordt wat ervan geleerd kan worden, zijn daarom zeer nuttig. Zo doen je nadenken over hoe je jouw valkuilen, waar je telkens weer intrapt, kunt vermijden. Maar even goed bij succesmomenten. Wat maakte dat het goed liep? Hoe is het zo kunnen meevallen? Stilstaan bij je functioneren geeft je zelfinzicht. Het is niet alleen belangrijk om af en toe een blik te werpen op de weg die je hebt afgelegd, evengoed voor je aan iets begint. Stilstaan bij komende activiteiten en goed nadenken over hoe je het gaat aanpakken, kan je heel veel opleveren. Een weloverwogen planning vermijdt vaak miserie achteraf. Komt een dergelijk plan uit? Meestal niet. Er gebeuren steeds onverwachte zaken, zeker in een wereld in volle verandering. Als je echter geen plan maakt, komt het zeker niet uit. Een plan doet je nadenken, stappen zetten en bijsturen als je onderweg tenminste voldoende reflectiemomenten inbouwt en de reeds afgelegde weg evalueert. Dat je dit jaar regelmatig de reflex mag hebben om stil te staan en zo meer vooruit en achteruit te kijken.

Als je bovenstaande paradoxen regelmatig toepast, dan hoef je tijdens de vakantie nooit meer je batterijen opladen smiley

Wil je met deze paradoxen aan de slag in jouw organisatie? Of wil je hierover een boeiende interactieve lezing? Mail dirk.deboe@creashock.be of bel op +32474949448

Inspiratie en bronnen

Thinking in new boxes – Luc De Brabandere

Hare brain, tortuous mind – Guy Claxton

http://www.lisarn.be/stilstaan-vooruitgaan/ - Lisarn

5 levenslessen van Stef Bos – De Standaard

Gaststuk van Karl Raats in Egoshock

Serendipiteit – Pek van Andel















Hoe zou da Vinci uw onderneming runnen?

NieuwsPosted by Dirk De Boe Wed, September 30, 2015 10:30:13

Michael J. Gelb, Amerikaans auteur, nam 20 jaar geleden intensief de tijd om Leonardo da Vinci in detail te bestuderen. Hij wou te weten komen welke principes da Vinci gebruikte om tot al zijn fenomenale uitvindingen en realisaties te komen. Deze zijn des te indrukwekkender als je weet dat hij een autodidact was die geen onderwijs mocht volgen omdat hij een bastaard was. Gelb schreef er een prachtig boek over: ‘Denken als Leonardo da Vinci’, waarin de 7 principes uitgebreid beschreven staan. Ze hebben heel wat mensen geïnspireerd om hun leven en werk anders aan te pakken. Da Vinci was zeker iemand die ook interesse zou gehad hebben in een teletijdmachine. Stel dat we hem naar onze tijd zouden kunnen katapulteren en we laten hem een maand aan het hoofd van jouw onderneming of dienst staan, wat zou Leonardo volgens zijn principes anders doen?

Principe nr 1: curiosita: nieuwsgierigheid

Da Vinci zou anders kijken naar je onderneming en aan elke werknemer vragen om weer verwonderd te zijn. Hij zou willen dat iedereen terug de kunst van het observeren onder de knie krijgt. Bijvoorbeeld door bij elk klantencontact notities te nemen of te fotograferen wat hen opvalt. Door ook veel vragen te stellen waarom de situatie is wat ze is. Hij zou zijn medewerkers ook stimuleren om te kijken hoe een klant een product of dienst gebruikt of zelfs misbruikt en zo tot nieuwe ideeën komen. Da Vinci zou zijn team op regelmatige tijdstippen samenzetten en hen vragen om hun observaties met elkaar te delen. Daar zou de eerste keren niet heel veel uitkomen maar stap per stap zouden mensen van elkaar leren en steeds meer te weten komen. Stilaan zou dat niet beperkt blijven tot klanten, ook bij leverancierscontacten, tijdens beurzen, conferenties of vakanties, zouden de mensen hun ogen de kost geven. Werknemers zouden op die manier anders leren kijken en zelf regelmatig met verbetervoorstellen of ideeën komen.

Principe nr 2: dimostrazione: durven fouten maken

Da Vinci zou meteen 50 ‘ja maar’ stoelen bestellen bij Daan Roosegaarde zodat de mensen die steeds maar ideeën afkraken, bij het uitspreken van deze destructieve woorden een korte maar hevige elektrische stroomstoot zouden krijgen. Daardoor zouden ze hun oordeel leren uitstellen en steeds meer ‘ja en’ zeggen. Leonardo zou verrukt zijn over de mogelijkheden die de technologie ons geeft om ideeën snel te prototyperen of te testen. Hij zou meteen een paar 3D printers bestellen voor het bedrijf. Hij zou mensen stimuleren om een moodboard, een video of simulatie te maken van hun idee. Hij zou enorm ijveren voor een cultuur waar fouten maken mag, nee zelfs moet. In een jaarlijks gesprek zouden de medewerkers gevraagd worden wat hun grootste fout was en wat ze er uit hebben geleerd. Als het fout zou lopen, dan zou Leonardo het op zich nemen en zijn werknemers beschermen maar hij zou wel een grondige evaluatie doen waarom het mis liep en wat ze er uit geleerd hebben voor de toekomst.

Principe nr 3: Arte-Scienze: wetenschap en kunst in evenwicht.

Leonardo zou enorm problemen hebben met de rationele manier van denken van de meeste van zijn medewerkers. Hij zou ijveren voor een betere balans tussen ratio en emotie. Hij zou snel ontdekken dat de onderneming veel waarde kan creëren door emotie toe te voegen aan haar producten of diensten. Da Vinci zou afstappen van producten of diensten die de concurrentie ook heeft en die je gemakkelijk kan beschrijven in een specificatieblad. Hij zou daar weinig uitdaging in vinden en bovendien zou hij snel ontdekken dat de klanten voor dergelijke producten minder willen betalen omdat hiervoor veel aanbieders zijn. Leonardo zou de medewerkers aanporren om voor de klanten een heuse belevenis te creëren en ook inzetten op producten en diensten dien het leven van de mensen verbeteren. Als ze samen zoiets konden bedenken, zouden de medewerkers heel fier zijn om voor zo een bedrijf te werken en super gemotiveerd zijn.

Principe nr 4: Sensazione: de zintuigen prikkelen

Leonardo zou schrikken van onze huidige werkomgevingen. Hij zou meteen brainstorms organiseren om te kijken hoe de werkplek aangenamer kan gemaakt worden en hoe de zintuigen meer geprikkeld kunnen worden. Da Vinci zou overal veel kleur toevoegen zodat de werkruimtes meer energie uitstralen. Wanneer hij in de vergaderruimtes, de toiletten, de gangen en de liften zou komen, zou hij zich afvragen waarom deze zo kaal zijn of waarom ze met gestandaardiseerde bedrijfsslogans bekleed zijn. Hij zou zijn medewerkers vragen om een aantal ideeën te bedenken voor een omgeving waar zij graag zijn. Leonardo zou ook heel wat patronen doorbreken. Hij zou meteen wandel- en loopvergaderingen introduceren. Hij zou af en toe provoceren door een vergaderloze week in te lassen. Ook zou hij de aanwezigheid van zeer veel culturen in zijn onderneming benutten. Zo zou hij vrij snel speeddatings organiseren of een kookavond waarbij werknemers elkaars gerechten kunnen proeven. Bij het binnenkomen van de onderneming zou muziek te beluisteren zijn en hij zou op diverse plaatsen experimenteren met geuren. Hij zou zich tevens afvragen hoe mensen efficiënt kunnen werken in landschapsbureaus en zou meteen enkele stilteruimtes inrichten.

Principe nr 5: Sfumato: omgaan met onzekerheid

Da Vinci zou vrij snel de afkeer voor verandering bij de medewerkers vaststellen en zou nadenken hoe hij hen de vernieuwing kan laten omarmen zodat ze er op een positieve manier mee omgaan. Leonardo zou een fan zijn van jobrotatie zodat zijn medewerkers niet vastroesten in hun job en regelmatig op zoek mogen gaan naar nieuwe uitdagingen. Hij zou de mensen ook aanzetten om dingen te doen die ze nooit eerder hebben gedaan. Hij zou zijn medewerkers vragen om aan mystery shopping te doen zodat ze zelf ervaren hoe de producten in de winkels verkocht worden of hoe de diensten van de onderneming ervaren worden. Hij zou zijn team vragen om de websites van de concurrenten uit te spitten waarbij elke medewerker zijn top 3 (dingen die ze zouden overnemen) en een flop 3 (fouten die ze zelf absoluut niet willen maken) definieert waarna deze met elkaar gedeeld wordt. Da Vinci zou snel fan worden van Alex Osterwalder (Business Model Canvas) en Eric Ries (The Lean Start-up) en zou samen met zijn equippe op zoek gaan naar nieuwe businessmodellen en hen leren om snel bij te sturen als er wat verandert in de markt of de wereld.

Principe nr 6: Corporalita: een gezond lichaam in een gezonde geest

Da Vinci zou wellicht verzot zijn op computer, tablets en andere technologische hoogstandjes, echter hij zou snel merken dat mensen op die manier vaak een hele dag achter hun bureau zitten of te vaak voorovergebogen op hun tablet of iPhone zitten te staren. Leonardo zou de e-mail cultuur in de onderneming ter discussie stellen en kijken hoe er efficiënter mee omgegaan kan worden. Zelf zou hij ’s ochtends eerst aan de slag gaan, daarna een pauze nemen waarin hij wat zou wandelen of fietsen om daarna zijn mails af te werken. Na de middag zou hij hetzelfde doen waardoor hij op het einde van de dag flink wat werk zou verzet hebben. Hij zou samen met de medewerkers ook kijken hoe het mail- en chatverkeer drastisch naar beneden kan. Hij zou verbaasd zijn hoe weinig mensen in de onderneming weten hoe hun hersenen werken waardoor ze ganse dag dingen doen die nefast zijn voor het brein. Hij zou iedereen op een eenvoudige wijze inzicht geven hoe ze hun brein beter kunnen gebruiken en hoe ze creatiever kunnen denken. Daarnaast zou hij aandacht hebben voor gezonde voeding en zou hij gratis fruit laten bezorgen.

Principe nr 7: Connessione: alles is met elkaar verbonden.

Da Vinci zou snel vaststellen dat veel medewerkers het waarom van hun onderneming niet kennen. Ze komen ’s ochtends naar het werk, doen een aantal taken en zijn ’s avonds weer weg zonder de impact te zien op het eindresultaat. Hij zou veel tijd spenderen om de visie en het groter geheel van de onderneming te bepalen en te communiceren. Hij zou kijken hoe hij via story telling iedereen mee kan mee kan krijgen in de toekomstige werkelijkheid van de onderneming. Daarnaast zou hij ook geconfronteerd worden met een aantal mensen die op de rand van een burn-out balanceren. Mensen die onvoldoende controle of autonomie hebben over hun werk en het dus ook niet kunnen regelen. Leonardo zou snel een netwerkorganisatie uittekenen waarbij iedereen meer verantwoordelijkheid krijgt. Hij zou ook de kracht benutten van elke medewerker en die uitdagen om zelf zijn eigen netwerk te benutten. Door de medewerkers zo positief te verbinden, zou hij een enorme veranderings- en innovatiekracht laten vrijkomen.

Zo tijd om da Vinci met zijn gekke ideeën terug in de teletijdmachine te steken en hem naar de renaissance terug te brengen zodat hij verder kan rusten.

We kunnen enorm veel de dag van vandaag, echter da Vinci terughalen zal wellicht te hoog gegrepen zijn. Echter met de principes en de deskundige begeleiding van Creashock kan u voor uw onderneming da Vinci denkbeeldig door uw onderneming laten wandelen en flink wat ideeën opdoen voor de toekomst. Dit kan onder andere via een interactieve en dynamische lezing (bijvoorbeeld tijdens uw nieuwjaarsreceptie of als inloper van een teambuilding). Het kan ook via een dag workshop of op maat.

Interesse in een vrijblijvend gesprek hierover? Bel +32474 949448 of mail naar dirk.deboe@creashock.be





Vermenigvuldig ideeën door ... ze te delen

NieuwsPosted by Dirk De Boe Sat, June 20, 2015 22:54:04

Een tijdje terug las ik in Fast Company een artikel over het belonen van patenten. Motorola heeft jarenlang grote financiële bedragen uitgekeerd aan personeelsleden die er in slaagden om aan een idee een patent te verlenen. Daar werd met heel veel enthousiasme op ingegaan. Echter, minder en minder ging het om innovatie en over het bedenken van een opvolger van de succesvolle Razr in 2004 maar om zoveel mogelijk patenten te genereren. Het laatste werd een doel op zich. Zo werden er talloze ideeën geponeerd om de batterijen bij mobiele telefoons te vergrendelen. Voorwaar een belangrijk detail maar niet iets waar mensen hun keuze op baseren bij het kiezen van hun nieuwste toestel. Dat het filen van dergelijke patenten ook heel duur is en dat men op die manier ook een verkeerd beeld krijgt van de innovatiekracht van een bedrijf – wat Google bewees door Motorola over te kopen – is misschien nog het minste. Het indienen van patenten tot een sport verheffen, heeft nog een ander groot nadeel. Mensen beginnen op die manier ideeën voor zichzelf te houden uit vrees dat een ander er mee wegloopt. Om ideeën te verrijken, moet je ze net delen, wat Motorola zo, wellicht onbewust, niet stimuleerde.

Zo is er ook het verhaal van die oude eenzame vrouw die dagelijks graag kinderen zag spelen voor haar deur. Toen ze uiteindelijk geld begon te geven zodat ze elke dag langs zouden komen, was het nooit genoeg en uiteindelijk bleven de kinderen weg toen ze niet meer kon betalen.

Zo werd in het bedrijf waar ik vroeger werkte voor het indienen van een patentaanvraag (zonder dat deze uitmondde in een goedgekeurd octrooi) een financiële beloning gegeven. Op zekere keer, na een brainstorm sessie, ging een van de deelnemers zo snel mogelijk naar zijn plaats en diende alle interessante ideeën in, inclusief ideeën welke zijn collega’s hadden geuit en streek hij zijn beloning op. Op die manier ontstaat snel een sfeer van wantrouwen en frustratie. We hebben dat systeem op een bepaald moment afgeschaft. Als twee mensen in een bedrijf elk een half idee hebben en ze worden er voor betaald, dan gaan ze hun idee niet aan elkaar vertellen uit vrees dat de andere persoon met het geld gaat lopen. Zo smelten die halve ideeën niet samen tot een meer waardevolle idee.

Zo ook bij een ander het bedrijf dat een auto beloofde aan de man of vrouw met het beste idee van het jaar. Er ontstond enorm veel activiteit welke onmiddellijk stil viel toen het jaar daarop geen wagen meer werd voorzien.

Tom Sawyer kwam er al vroeger achter toen hij een vervelende klus als het schilderen van een hek voorstelde als iets dat hij alleen mocht doen en waar zijn vrienden van verstoken bleven. In geen tijd waren zij aan het schilderen en stond hij geamuseerd en met geld gevulde zakken te genieten van een appeltje.

Mensen motiveer je zelden met centen, het is veel krachtiger als dit op een andere manier gebeurt. Zo kun je in je organisatie bijvoorbeeld mensen aanzetten om hun ideeën te posten op een intranetforum en hen uitnodigen om hun idee te komen toelichten. Door hen oprechte terugkoppeling te geven over hun idee en door hen aan te moedigen om met hun idee aan de slag te gaan, komt de ondernemer in hen naar boven. Ze maken graag een prototype of een visualisatie van hun idee waarbij ze opnieuw beloond worden als mensen er geïnteresseerd naar staan te kijken en er terugkoppeling op geven. Je kan hen uitnodigen op een innovatiebeurs waarbij de beste ideeën uit je organisatie aan de collega’s getoond worden. Daar mogen ze hun idee dan toelichten en krijgen ze aandacht en appreciatie. Je kan er zelfs een wedstrijd aan koppelen waarbij de collega’s het beste idee van de namiddag in het zonnetje zetten. Een applaus van de collega’s, een oorkonde en een voucher om met het team samen gezellig wat te gaan eten, geven vaak meer voldoening dan een cheque. Je gaat hen overigens nog meer waarderen door hen te helpen hun idee mee naar de landingsbaan te brengen. Niets is mooier dan een zelf gerealiseerd idee. De ideeën die het halen, kan je ook aandacht geven door bijvoorbeeld een ‘Wall of Fame’ te maken, een wand waar kaders hangen met daarop het idee en het team die het idee realiseerde. Zoiets moet je niet te opzichtig doen zoals in Amerika met het personeelslid van de maand maar toch op een plaats waar af en toe mensen langs komen. Gezien de meeste mensen het fijn vinden om tussen de gelauwerde ideeën te hangen, zorgt dit voor extra motivatie bij hen die er nog niet bij zijn. Vergeet daarbij zeker ook niet de mensen die initieel niet het briljante idee hebben bedacht maar die keihard gezwoegd hebben om het idee aan de streep te krijgen. Zo creëer je een cultuur van co-creatie en respect. De beste manier om in een organisatie goede ideeën te vermenigvuldigen, is zorgen dat ze gedeeld worden. Het zorgt daarenboven ook voor een positieve bijdrage tot de innovatiecultuur in de organisatie.

Het is overigens dom om als organisatie je medewerkers, meestal om te besparen, tweederangskoffie uit te dunne en een afschuwelijke geur verspreidende plastic bekertjes te laten drinken. Een gezellige koffiecorner met zeer goede koffie en dito thee is zijn geld meer dan waard. Niet zelden worden daar op informele manier interessante ideeën geboren.





Een bedrijf mag nooit zijn ogen uitbesteden

NieuwsPosted by Dirk De Boe Sat, June 20, 2015 22:27:36

Twintig jaar geleden stopte ik met koffie drinken en schakelde ik over op thee. Voor mijn verjaardag krijg ik van mijn vrouw af en toe mooie zakjes met lekkere thee. Zo ook laatst. Na de bovenste rand van het zakje te hebben weggeknipt en een eerste keer heerlijk van de thee te hebben genoten, kon ik het zakje niet meer afsluiten. De ontwerper van het prachtige zakje had vergeten er een sluiting aan te zetten. Dus zoek ik een oplossing en koop klemmetjes zodat ik de thee goed kan afsluiten en hij vers blijft.

Ik zou nu graag contact nemen met de ontwerper en bovenstaande foto sturen. Ik weet echter niet hoe hem te bereiken en doe dus niets met de voor de fabrikant wellicht waardevolle informatie.

En zo zie je rondom jezelf talloze dergelijke tekortkomingen. Ga maar eens met het vliegtuig op reis. De meeste maatschappijen hebben er niet bij nagedacht dat mensen tijdens iets langere vluchten hun schoenen uitdoen en op kousenvoeten naar het toilet gaan. Vlak onder de WC deur staat een prachtige metalen rand. Je kan volgens mij bezwaarlijk iets beter vinden om je teen op te verstuiken. Of de bekerhoudertjes, nog zoiets. Als het karretje net voorbij gekomen is, dan moet je maar met je bekertje blijven zitten en wachten eer je verder kan lezen in je boek.

Droogrekken, nog zo iets. Bij een beetje wind vallen ze gemakkelijk om wat vaak lijdt tot een nieuwe wasbeurt. Je zou er de producenten van droogrekken kunnen van verdenken samen te werken met fabrikanten van waspoeder. De foto met de dakpannen zou op het bureau mogen staan van de ontwikkelaars van dergelijke rekken.

Zijn die mensen die dergelijke producten ontwikkelen dan wereldvreemd of denken ze niet voldoende na? Ik denk het niet. Ze gaan volgens mij gewoon veel te weinig op observatie. Voordat ze een nieuw project beginnen zouden ze eerst de mogelijke gebruikers moeten gadeslaan en hen vragen stellen die er niet op uit zijn om uit te komen waar je als ontwerper wil uitkomen. Neen, vragen stellen om objectieve informatie in te winnen ook al komt die je niet goed uit en moet je het ontwerp helemaal anders aanpakken.

Observatie met al je zintuigen vind ik overigens een van de krachtigste manieren van innovatie. Stel je voor dat elke medewerker uit je organisatie elk klantencontact benut voor een mogelijke interessante observatie. Dat kan iemand zijn die iets gaat leveren en daar een interessante vaststelling doet of iemand van de logistieke afdeling die tijdens het bellen extra informatie krijgt over de competitie of iemand van de service die in de productieafdeling van de klant een idee opdoet. Deze mogelijkheden zijn er elke dag, doch ze worden zelden benut. Waarom? Omdat veel medewerkers hun zintuigen niet zoveel gebruiken en niet meer verwonderd zijn. Ze merken dan ook niet altijd veel op naast wat hun echte werk is. Anderzijds omdat de leiding dat ook niet belangrijk vindt. Stel je voor dat je als teamleider aan iedereen in je team vraagt om de komende veertien dagen goed uit de doppen te kijken en om de ervaringen bij een volgend teamoverleg uit te wisselen? Het zou best kunnen dat er de eerste keer niet zoveel uitkomt. Echter als ze zien dat andere collega’s wel met boeiende informatie terug komen en daarvoor gewaardeerd worden, gaan ze de volgende keer ook beter observeren. Je zou de medewerkers een notaboekje kunnen meegeven waarbij ze observaties, invallen en andere interessante informatie over de klant bijhouden. Als mensen die informatie met elkaar uitwisselen, ontstaan er wellicht nieuwe ideeën en kansen voor de organisatie. Als met deze ideeën daarna ook nog iets gebeurt, dan voelen mensen dat het belangrijk is en dat ze hun steentje kunnen bijdragen.

Als je een product of een dienst voor een eindklant maakt, zou je bijvoorbeeld een ‘mystery shopping’ kunnen organiseren waarbij medewerkers zich voordoen als klanten en zo heel wat belangrijke informatie meebrengen.

Je zou ook intelligentie in je product of dienst kunnen bouwen en zo van op afstand zien hoe de klant het gebruikt en het ontwerp ervan bijsturen. Het zou fijn zijn als je op het product of dienst kan zien hoe je met de ontwerper ervan in contact kan komen. Via een link naar een website zou je updates kunnen doen als er ondertussen zaken veranderd zijn.

Een andere manier is zelf eigenaar van het product of van de dienst te blijven. De consument huurt het en jij zorgt voor regelmatige updates. Zoals bij Philips Lighting waar de klant niet meer betaalt voor een lamp maar voor licht. Philips zorgt voor updates, vervangingen en reparatie. De klant wordt ontzorgd en kan zich concentreren op wat hij echt wil: licht.

Er kan rondom je product of dienst ook een community ontstaan waarmee je in contact kan komen. Door de feedback te volgen en op een verstandige manier in interactie te gaan, kan je ook heel veel te weten komen. Zo ook door de blogs te volgen waar over je product of dienst wordt gecommuniceerd.

Nog een andere optie is dat de klant zelf ook mee het product of de dienst creëert. Op die manier heb je al een belangrijke observator mee aan de tekentafel.

Tot slot kan je je eindklanten ook actief bevragen na de oplevering. Eerder dit jaar gaf ik een lezing op het congres van de bouwunie. Op een bepaald moment vroeg ik aan de 100 aanwezigen in de zaal: ‘Wie gaat er na de oplevering van een gebouw, ziekenhuis of school praten met de eindklant, de mensen die er in wonen en werken?’ 30 mensen staken hun hand omhoog. De andere 70 personen hebben wellicht een afsluitende evaluatie met de bouwheer maar gaan nooit met de mensen zelf praten. Wat een gemiste kans!

Stel dat je iedereen in je organisatie kan motiveren om mee klanten en opportuniteiten te observeren, wat voor een additionele observatie- en innovatiekracht zou je niet hebben? Howard Schulz van Starbucks bezocht elke week minstens 1 shop en deed niets anders dan er een koffie te drinken en mensen te observeren. Elke keer kwam hij met goede ideeën naar huis. Er is niets mis mee met het vertrouwen op marketing rapporten, echter een bedrijf mag nooit zijn ogen uitbesteden, placht hij te zeggen.

Besteed jij de ogen van jouw organisatie uit of betrek je zoveel mogelijk mensen in je organisatie bij het observeren van opportuniteiten?





Next »